<




Presidente do IBC – James Walker Junior

Presidente do Instituto Brasileiro de Compliance (IBC), James Walker Junior

1 – Qual a sua avaliação sobre a aplicação  do Compliance no mercado imobiliário, incluindo o segmento da construção civil?

 O Compliance estabeleceu, no Brasil, uma nova relação entre os setores público e privado. Sobretudo em função da Lava Jato, uma das áreas mais afetadas foi, justamente, a construção civil, especialmente aquelas empresas de construção civil pesada ou de infraestrutura.

O poder público endureceu, sobremaneira, as regras de contratação com a administração e hoje os contratos estão permanentemente sob análise.

No Rio de Janeiro, por exemplo, foi publicada a lei estadual anticorrupção, recentemente, impondo a todas as empresas que queiram contratar com a administração pública uma exigência de possuírem programa de Compliance, inclusive fixando prazo para essa adequação.

O mercado imobiliário, da mesma forma, sofre as consequências disso, pois as regras aplicáveis às construtoras se estenderão à comercialização de imóveis.

Para além disso, todas as relações bancárias estão sob análise dos setores de Compliance dos bancos, que estão entre os mais exigentes sistemas do país.

2 – Em um cenário de combate às práticas de corrupção pode-se projetar um crescimento das atividades inerentes ao Compliance e mais que isso, representar um diferencial positivo para as empresas que estiverem atentas à essa questão?

 O Compliance não existe para vitimar as empresas ou os empresários, muito pelo contrário, tem amplo espectro defensivo e de proteção, tanto do patrimônio e reputação das pessoas jurídicas, quanto de seus sócios e gestores.

As empresas que investem em Compliance tendem a criar maior segurança jurídica, proteção reputacional e patrimonial e partem muito na frente em negociações de mercado, posto que o Compliance se tornou mandatório para diversos setores da atividade econômica.

Em muito pouco tempo, as empresas que não dispuserem de um programa sério e hígido de Compliance perderão capacidade competitiva, pois esse será um importante requisito negocial.

3 – Quais são os principais erros aplicados na hora de se implantar Programas de Compliance?

Hoje há um número considerável de “oportunistas” vendendo programas de Compliance que, na prática, não têm qualquer utilidade e, no momento de ser confrontado pela autoridade pública, será considerado um “programa de papel”.

Pelo fato do Compliance ter se tornado uma necessidade, algo urgente, aliado ao fato de ser algo relativamente novo aos empresários brasileiros, alguns indivíduos estão se apresentando para venderem meros “questionários” como se isso correspondesse a um programa de Compliance. Alguns empresários já caíram neste golpe.

O programa é algo muito mais complexo e estruturado.

 4 – É necessário primeiro uma mudança cultural das empresas  para que o Compliance seja adotado de maneira eficiente?

  A implantação de um programa válido de Compliance deve atender ou obedecer regras que chamamos de pilares de um programa, sobre o qual toda sua estrutura é montada.

Sem esses pilares o programa não existe ou não se sustenta.

Coincidentemente o primeiro pilar, invariavelmente, é o comprometimento da alta direção, ou seja, a demosntração inequívoca de que a cúpula de uma corporação, independentemente do seu tamanho, esteja comprometida com as regras de Compliance, dispondo-se a seguir os padrões de cumprimento das normas, regras e leis (to comply – origem do termo Compliance), ainda que seja necessário “cortar na própria carne”.

 5 – É correto afirmar que para obter sucesso na implantação do Compliance é necessário o envolvimento de todo os setores de uma empresa? Como conseguir isso?

Sem o comprometimento da alta direção o Compliance não avança. Para além disso, a implantação do programa de Compliance impõe criação de Código de Ética e Conduta, Canal de Denúncias, muitas vezes uma “Due Dilligence” ou mesmo uma análise de “Risk Assessment”, divulgação do programa  e o seu necessário treinamento, sem o qual, seria impossível alcançar o conhecimento e a adesão dos funcionários.

A implantação de um programa sério e hígido atende a fases distintas, que leva o conhecimento e o treinamento do programa, e da cultura de Compliance, desde a alta direção ao chamado “chão de fábrica”.